Costi della non qualità: come monitorarli con i giusti KPI

Nel contesto industriale, la qualità è una variabile definita principalmente dalle aspettative del cliente e dal perimetro contrattuale. Esistono soglie di accettabilità fissate da normative di settore, come le linee guida ANFIA nell’automotive, ma la maggior parte dei requisiti deriva da accordi specifici tra le parti.

Dunque non esiste un set di KPI universalmente valido per il controllo qualità o della non qualità: la scelta solitamente dipende dal contesto e da ciò che si vuole monitorare.

Nell’ambito specifico del controllo della non qualità, mentre alcune voci tra i costi sono facilmente rilevabili, come resi, reclami, fermi linea, tempi e materiali dedicati alle rilavorazioni, altre non lo sono, come le opportunità commerciali perse per un rating qualitativo basso e l’energia organizzativa consumata a gestire gli stessi problemi che si ripresentano.

In questo articolo prendiamo in esame alcuni dei KPI più utilizzati per monitorare i costi della non qualità, suddividendoli per area di rischio.

Qualità interna: i difetti che restano in produzione

La prima area che prediamo in analisi è quella dei processi interni, ovvero tutto ciò che succede prima che un prodotto lasci l’azienda: il fine è scoprire e contenere i difetti prima che i prodotti lascino la produzione.

In questo contesto, i KPI che vengono solitamente utilizzati servono a misurare la conformità, la frequenza dei difetti e la capacità di intercettarli prima che diventino un problema esterno.

Ci sono diversi indicatori a cui è possibile far riferimento, qui ne citiamo alcuni tra i più importanti quali il First Pass Yield (ovvero quanti pezzi escono conformi al primo passaggio, senza rilavorazioni), il tasso di difettosità, il tasso di ricorrenza dei problemi e l’indice di conformità dei prodotti in uscita.

Ognuno di questi indicatori dice qualcosa di diverso e unico: informazioni sull’origine del problema, i costi degli scarti oppure della rilavorazione dei materiali usati per un prodotto, la frequenza con cui i problemi si presentano dopo che un’azione correttiva è stata intrapresa e la conformità complessiva del prodotto finito prima della spedizione.

Di queste informazioni, quella sugli scarti è particolarmente interessante per quanto riguarda i costi della non qualità.

Nel caso si apprendesse infatti che un prodotto o anche solo una parte dello stesso non è conforme al progetto, le opzioni sono due: scartarlo definitivamente o rilavorarlo. In entrambi i casi ci sono costi reali ( materiali, manodopera, energia, occupazione dei macchinari).

Sembra scontato evidenziarlo, ma la rilavorazione degli scarti è una pratica spesso sottostimata perché non compare come voce diretta, ma alquanto importante perché interrompe altri lavori in corso d’opera e aumenta il carico sui macchinari.

Quando il difetto arriva al cliente

La seconda area presa in analisi è quella che riguarda il prodotto/materiale difettoso uscito dalla catena di montaggio e arrivato al destinatario.

Quando un prodotto non conforme supera tutta la catena produttiva e arriva al cliente è un segnale che qualcosa nel sistema di controllo interno non ha funzionato.

I costi in questo caso si moltiplicano: al danno materiale si aggiungono reclami, garanzie, resi, tempi di gestione degli stessi e il costo dell’eventuale fermo della linea produttiva del cliente che abbiamo rifornito.

Questo punto è importante: se i prodotti non arrivano nei tempi previsti o arrivano difettosi, il cliente ferma la propria produzione e addebita il costo delle ore di inattività al fornitore. Non è un caso limite, è una pratica contrattuale consolidata in molti settori industriali, come ad esempio quello automobilistico.

Alcuni KPI che possono essere monitorati a fronte delle situazioni sopra elencate sono il tasso di reclamo (con distinzione tra frequenza e gravità degli stessi), i costi di garanzia e assistenza, i tempi di risposta ai reclami e l’indice di soddisfazione del cliente.

Quest’ultimo è particolarmente importante perché concorre direttamente al punteggio che il cliente assegna al fornitore, uno scoring che può condizionare futuri contratti e opportunità commerciali.

Lo scoring qualitativo assegnato dai clienti ai propri fornitori si traduce in opportunità commerciali: un rating basso è un filtro che esclude dall’accesso a nuovi contratti e comporta implicitamente un danno reputazionale.

Infatti, un’azienda con problemi qualitativi ricorrenti e quindi una bassa valutazione, può mantenere i clienti esistenti con i soli prodotti in esercizio per inerzia contrattuale, costi di switching elevati o mancanza di alternative, ma perde progressivamente la capacità di ottenere nuove commesse e nuovi clienti.

Qualità di fornitura: i costi che arrivano dall’ esterno

Se nel paragrafo precedente abbiamo parlato delle conseguenze negative che una cattiva fornitura porta all’azienda produttrice del bene in questione, ora ci mettiamo dalla parte di chi riceve la merce, trattando dei problemi di non qualità causati dai fornitori.

Ci riferiamo a materiale non conforme, ritardi nelle consegne, pezzi difettosi che si scoprono solo in produzione: sono problemi causati dal fornitore che fermano la linea di produzione, generano costi di inattività o addirittura prodotti finiti non conformi.

Difatti, va specificato, per quanto riguarda il controllo preventivo del materiale in ingresso, che in certi casi non è tecnicamente possibile: alcune materie prime, come i coil in lega metallica, non si possono ispezionare prima della lavorazione e il difetto emerge solo a processo avviato.

Quindi l’azienda che riceve il materiale o prodotto non sempre può agire preventivamente.

In questi scenari, l’unico strumento disponibile è la tracciabilità del problema e la gestione del rapporto contrattuale con il fornitore.

Per questo vengono utilizzati solitamente due KPI specifici: uno che misura i costi generati dalla non qualità di fornitura e uno che traccia la capacità effettiva di recuperarli attraverso l’addebito al fornitore.

Dal punto di vista contrattuale infatti, ci sono delleazioni applicabili nell’immediato, tra cui appunto l’addebito al fornitore dei costi del fermo macchina o dei prodotti finiti e semilavorati difettosi.

Tuttavia non è sempre praticabile, ci sono delle variabili in gioco quali ad esempio la tipologia di contratto stipulato tra le parti e la capacità di dimostrare il nesso causale tra danno e fornitura.

La cultura della qualità dentro l’organizzazione

Esiste infine un’area di costi più difficile da misurare con KPI specifici, ma non per questo meno importante per l’argomento trattato in questo articolo: quella legata alla maturità qualitativa dell’organizzazione.

Per intendersi: quanto velocemente vengono chiusi i reclami? Quanto è diffusa la consapevolezza della qualità tra chi lavora in produzione? Quanto tempo passa tra l’identificazione di un problema e la sua risoluzione definitiva?

Sono tutti temi che impattano sulla qualità aziendale.

Attraverso assessments e interviste ad hoc, analisi di situazioni reali e delle relative reazioni del team, oppure con un monitoraggio dei tempi medi di risoluzioni di una criticità simulata, si ottengono informazioni misurabili che dicono al COO quanto l’azienda stia effettivamente imparando dalle esperienze passate e quanto sia pronta di fronte ad eventuali criticità.

Conclusione

I KPI che misurano la non qualità, quando vengono letti come un unico sistema, hanno un ruolo chiave nella comprensione dei processi aziendali e delle criticità che li accompagnano: rendono tangibili i costi derivanti dalla non qualità.

Ogni categoria (qualità interna, percezione del cliente, fornitura, cultura organizzativa) descrive una parte del flusso attraverso cui la non qualità si muove dentro e fuori dall’azienda.

Il COO che usa questi dati non sta solo rendicontando: sta costruendo il quadro che permette al management di intervenire con precisione, sapendo dove il problema nasce, dove viene intercettato e dove invece sfugge.

Può capitare però che in azienda non sia presente una figura dedicata che faccia questo lavoro in modo sistematico.

I dati si possono ricavare, ma se manca chi li legge in modo integrato e traduce le evidenze in decisioni operative, il management non può attivare soluzioni adeguate.

In questi contesti, un Temporary COO può fare la differenza: non per sostituire le competenze interne, ma per portare metodo, costruire il sistema di monitoraggio e accompagnare l’azienda per il solo tempo necessario al raggiungimento degli obiettivi stabiliti.